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Pierre de Villiers, Qu’est-ce qu’un chef ?

Le titre et beau mais promet plus qu’il ne donne. En dix chapitres, il décline un mixte de conseils en management et d’expérience militaire en se référant surtout au maréchal Lyautey dont les livres sur Le chef en action et Le rôle social de l’officier l’ont semble-t-il inspiré. Il faut dire que le maréchal aimait les hommes, bien autrement que ceux dont la petitesse exige de dominer.

Les propos s’étirent sur le temps à donner pour réfléchir et parler, sur l’exemplarité exigée de quiconque veut commander de façon légitime, de l’Homme en premier qu’il s’agit de sauver (l’humanité de l’humain), sur la nécessaire adaptation à son époque pour le meilleur et pour le pire – dont le numérique-, sur le rôle « d’absorbeur d’inquiétude » et de « diffuseur de confiance » du chef, sur l’objectif ultime qui est de gagner la paix par la force de sa défense, sur la vérité qui rend libre car lucide, sur la rencontre, sur le rôle de mentor pour « faire réussir ».

Le lecteur n’apprend pas grand-chose sur le fond, il entend surtout des propos de bon sens répétés. Il y a trop de mots pour la simplicité du sujet, trop de pages qui divaguent en général sur l’international ou les mœurs, sans que ce soit relié le rôle du « chef » dont on a pourtant cru comprendre au début qu’il irrigue toute conduite humaine en groupe, depuis la famille à l’Etat en passant par les associations, les collectivités locales, les entreprises, l’armée. Peut-on être « chef » de même façon partout en tous lieux ? Si oui, ce n’est pas clair ; sinon, c’est qu’il y a autre chose.

Et cette autre chose est probablement Emmanuel Macron. Lui qui, sans avoir fait de service militaire, a cru bon d’expliquer la défense au général chef d’état-major des armées ; lui qui, civil sans grande expérience de la vie (ni de la famille), a affirmé en public et lors d’une fête que c’était lui le chef, comme s’il s’agissait d’avoir la plus grosse. Dès lors, tout s’éclaire : le livre au beau titre n’est pas un manuel de commandement humain mais une polémique de rancœur contre un arrogant jeune homme élu par défaut et faute de combattants.

Pour le reste, le lecteur intrigué trouvera d’utiles réflexions de base sur la distinction entre stratégie et tactique, projet long terme et moyens d’exécution, objectifs et mises en œuvre. Il est vrai que – si la France veut une armée digne de ce nom – il faut définir des priorités et les financer sur des années. Et c’est la même chose en entreprise où « la conquête » d’un marché exige du matériel, des hommes et un entrainement à l’efficacité. La même chose aussi, toutes proportions gardées, en famille, où l’avenir des enfants passe par les études et l’apprentissage de valeurs, par une maîtrise de ses passions et par un corps sain entraîné à l’effort ; où le futur de sa propre retraite doit aussi être préparé, avant la transmission de l’héritage.

D’où le pire pour un chef : l’incapacité à décider, se perdant dans les réflexions, études, commissions, rapports, aboutissant aux demi-mesures du trop peu trop tard dont on a pourtant vu l’inanité en juin 1940 face à des nazis jeunes et déterminés. Et plus récemment avec le projet d’avion de transport militaire A400M, lancé trop précipitamment, sans concertation suffisante avec les armées d’Etats européens aux exigences différentes. Gouverner, c’est prévoir. Ce qui ne veut surtout pas dire décider tout seul sur un coup de menton mais écouter, évaluer, puis trancher. Nul ne commande malgré ses subordonnés mais avec leur adhésion. Les erreurs existent, elles doivent servir de leçon et ne pas se résoudre en sanctions de lampistes.

Les erreurs ne sont rien si elles ne sont que tactiques. Il faut donner du sens au projet global, et adapter ses actions en déléguant autant que faire se peut. Chacun aura le projet commun à cœur et prendra des initiatives sur le terrain : c’est ainsi que l’on commande, et pas d’en haut, sur dossiers depuis un bureau à Paris. Informer et prêter attention sont les deux faces complémentaires du chef. Répercuter les ordres d’en-haut sur l’objectif à atteindre – et faire remonter les remarques des hommes en prise avec la réalité des choses.

Un danger est la digitalisation, formidable outil de calcul et de collecte de données, mais déshumanisant car encourageant l’individualisme et la priorité à la mathématisation. Il faut s’y adapter mais pour s’en servir, pas pour en être le serviteur robotisé. La cyberdéfense montre que vaincre n’est possible que grâce à la qualité des hommes, pas à la puissance des machines. De même, les menaces qui croissent pour la société depuis la chute du Mur de Berlin en 1989, suivie par les attentats du 11-Septembre 2001, puis ceux de Daech en 2015, la révolte des banlieues en 2005 et des classes très moyennes en gilets jaunes en 2019. La peur fait croître la violence, d’autant plus grande que les citoyens ont l’impression que les gouvernants ne les écoutent pas, ne prennent pas le temps de parler, de définir les objectifs à long terme du pays. Cette dernière critique est souvent injuste car les Fout-rien qui ont présidés trop longtemps, laissant le temps régler les problèmes, ont engendré cette culture de « l’urgence » qui prévaut aujourd’hui un peu partout (école, hôpital, police, retraites, chômage, politique industrielle, climat, Union européenne, immigration, armée…). Or la précipitation ne donne jamais rien de solide.

« Les bons sentiments n’assurent pas la paix au monde » écrit l’auteur p.152, et « la paix commence par soi-même » p.165. Le chef doit donc rassurer, absorber l’inquiétude et diffuser la confiance par des objectifs longs et des actes concrets. Nul ne peut tout, tout de suite, comme l’infantilisme d’époque le croit trop volontiers, se comportant en enfant de 2 ans devant ses désirs. Il faut du temps, mais aussi de la volonté : savoir où l’on va, définir comment y aller et s’y tenir avec constance. Ce que les politiciens démocratiques, élus tous les cinq ans, ont beaucoup de mal à faire. Mais « seule la vérité rend libre » et l’on « juge le chef à la qualité de son entourage » – à bon entendeur (au sommet), salut !

Au total, un opuscule trop long et délayé qui rappelle des principes de bon sens. J’aurais aimé un plan mieux structuré et des exemples plus précis sur chaque maxime, mais l’auteur est ancien militaire, pas écrivain ni universitaire. Il a manifestement des comptes à régler.

Pierre de Villiers, Qu’est-ce qu’un chef ?, 2018, Poche Pluriel 2019 avec postface inédite, 269 pages, €9.00, e-book Kindle €9.49, broché €20.90

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Trop de choses à faire ? – s’organiser

Bientôt le bac, les mémoires, la thèse, les vacances. Ce qu’il y a de bien avec la jeunesse, c’est qu’elle remet en cause les évidences de l’âge mûr. Elle oblige à revenir avec des yeux tout neuf sur ce que l’on fait machinalement avec l’expérience, exigeant la revue des acquis. Ainsi de François : « mais comment fais-tu ? Moi, déjà avec un mémoire, je m’en sors pas. Qu’est-ce que ce sera quand j’encadrerai une équipe !… »

Réponse à François : s’organiser.

Durant les études comme durant le boulot, ce qui compte est de savoir où l’on va, en combien de temps et avec quoi. A partir de cela, il suffit de faire un plan et de s’y tenir. Une étape après l’autre.

Que veut-on de moi ?

  • Pour quel travail suis-je payé ? Quel est l’objectif du temps passé en classe ou au travail ? – Répondre à cette question permettra d’établir des priorités et de laisser l’accessoire à sa place.
  • Le but est-il un mémoire de recherche ? Pourquoi alors se disperser dans les lectures hors sujet ?
  • La fonction est-elle de gérer une équipe ? Pourquoi alors passer son temps à faire de l’administration ? Il faut savoir qui donne l’objectif, en parler avec ce chef ou ce prof, et s’y tenir.

Une fois l’objectif déterminé, quelle est mon univers d’intervention ?

  • Il y a ce que je dois faire moi. Il y a ce que je peux déléguer.
  • Outre ce qui fait partie de ma fonction, il y a ce qui n’en a pas l’air, par exemple voir ce que font les autres équipes ou comment avancent les autres recherches.
  • Enfin ce qui paraît inutile en pratique mais qui est éminemment utile en symbolique, comme participer à une réunion d’information, une conférence générale, être présent à une sauterie conviviale…

Après, eh bien il faut passer à l’acte ! Ce qui veut dire planifier, puis faire le bilan, enfin évaluer ce qui est réalisé.

  • Planifier signifie établir les priorités : important, un peu moins, pas du tout ; tout de suite, dans la journée, demain. Qui doit le faire : ou moi, ou je délègue. Où je dois le faire : à la maison, au bureau, en itinérance, en bibliothèque ou à l’extérieur ?
  • Faire le bilan consiste à voir chaque soir, chaque semaine ou chaque mois, si l’on a tenu son plan. Sinon pourquoi ? Comme on ne peut pas tout faire, il faut choisir ce qui importe, ce qui est utile, ce qui répond à l’objectif et à la fonction. Si l’on a prévu ce qui peut l’être, tout imprévu sera plus facile à intégrer car les priorités sont déjà claires.
  • Évaluer va plus loin que le simple bilan : les tâches ont été réalisées, certes, mais ont-elles été efficaces ? Comment faire mieux (ou plus vite, ou avec qui) les mêmes choses ? C’est ainsi qu’on progresse.

hyperactif

Dans l’action, il faut savoir dire non

  • L’hyperactif qui fait tout, tout le temps n’est pas efficace : il s’agite, il ne réfléchit pas, il se contredit, il fonce tout seul.
  • Travailler bien, c’est travailler rationnel et en équipe. Qui dit équipe dit réunion, documentation, communication, écoute, critiques, planification. Le contraire de l’urgence et du « moi je traite les problèmes dès qu’ils surgissent » ou du « je lis sur le sujet tout ce qui se présente ». Chacun son rôle, chacun son rythme. Le professionnalisme, c’est de faire ce qu’il faut quand il faut – pas tout, tout de suite.
  • Pareil pour un travail de recherche : il doit mûrir, hiérarchiser la documentation, la vérifier, sédimenter la réflexion à partir des faits, ouvrir à d’autres hypothèses.

D’où savoir dire non. Ce qui signifie se préserver pour l’essentiel. C’est l’autre nom de la responsabilité.

Il faut aussi savoir lâcher

  • Par exemple certaines prérogatives, si un collaborateur apparaît avoir acquis le niveau de compétence pour le faire. C’est « l’élever » que de lui confier la tâche ; en contrepartie il se sentira valorisé, il travaillera en confiance, donc mieux.
  • Lâcher aussi de cette rigidité qui dégénère souvent en « comportement administratif » (très célèbre en URSS où on l’appelait « komandirovka ») : certains détails « pas de notre ressort » peuvent s’accumuler, pourrir, puis exploser. Par exemple un siège inconfortable ou une heure de départ pour une assistante qui a des enfants, ou un circuit de documents où Untel est informé en retard.
  • En recherche, on ne peut pas tout lire, tout penser, tout savoir. Il faut hiérarchiser, faire des impasses, laisser des pistes ouvertes pour d’autres travaux ou d’autres chercheurs. La maîtrise du travail est acquise lorsque la main est légère : efforts faibles pour enjeux forts.
  • Lâcher enfin de temps en temps pour de vraies « vacances ». Il faut faire le vide (de ‘vacare’ en latin), prendre le temps pour autre chose. Pas toujours quand on le veut : il peut survenir un imprévu, ou une piste de recherche qu’il faut exploiter de suite. Mais prendre le temps de passer à autre chose permet de revenir tout neuf.

Comme la jeunesse.

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